직전 칼럼 ‘평가는 객관적일 수 없다_첫 번째 이야기’에서는 평가가 평가 자체의 객관성 보다 제도나 구조에서 사전에 객관성과 공정성을 확보할 수 있는가의 문제로 귀결된다는 것을 중점으로 이야기했다.

공정한 인사제도는 공정성에 대한 가치와 원칙 그리고 그에 기반한 평가제도가 저변에 깔려 있다. 즉, 기업의 인사평가는 ‘인사제도가 사전에 객관성과 공정성을 확보할 수 있는 구조로 만들어졌는가?’가 가장 중요한 핵심이다.

상대평가를 실시하는 조직에서 흔히 발생하는 사례를 들어보자. “갑”이라는 조직의 조직장은 리더십을 가지고 구성원들을 잘 육성해서 조직성과 뿐만 아니라 개개인의 성과도 전반적으로 높게 나타났다. 이런 조직에서 상대평가를 실시한다면 대부분 S등급에서 D등급까지 강제로 할당하게 된다. 일단 평가는 상대적 서열이라는 객관적 자료를 가지고 결정하게 될 것이다. 같은 기업의 “을”이라는 조직은 전반적으로 저조한 결과가 나타났다. 조직의 성과는 물론이고 개인의 성과도 그러했다. 그러나 인사제도는 상대적 서열평가를 부여하게 되면 S등급에서부터 D등급까지 결정될 것이며, 개개인은 어느 등급에 속하게 될 것이다. 문제는 같은 기업이지만, “갑”조직의 S등급을 받은 사람과 “을”조직에서 “S”등급을 받은 사람은 상대평가 제도하에 객관적으로 “S”등급을 받았지만, 동일한 성과의 수준으로 공정하게 평가되었다고 얘기할 수 있을까? 전혀 그렇지 않다는 것을 이글을 읽고 있는 독자 여러분들은 모두 느낄 것이다. 즉 제도 자체가 공정하게 평가할 수 있는 구조가 못된다. 만약 이런 현상이 지속된다면 “갑” 조직의 구성원들은 모두 직원몰입도가 점차 떨어질 것이며, 시간이 지날수록 점점 저성과 조직으로 변질되고 말 것이다. 

필자는 공정한 평가제도를 기대한다면, ‘무엇에 초점을 둔 공정한 제도를 설계할 것인가?’라는 인사 철학과 원칙이 먼저 정립되어야 한다고 생각한다. 모든 직원들에게 공정한 인사제도란 있을 수 없고, 그렇게 할 필요도 없다. 즉 ‘어디에 초점을 둔 공정한 인사제도를 구현할 것인가?’라는 가치와 철학의 문제가 선행되어야 한다. 인사제도를 연공서열에 가치를 둘 것인가, 아니면 성과 향상과 인재 육성에 가치를 둘 것인가에 따라 제도 설계 내용이 전혀 달라진다. 따라서 가치와 철학의 문제가 우선 결정되어야 한다. 그리고 여기에 조직 구성원들과 공감대를 형성하는 것이 대단히 중요하며 가장 우선 되어야 한다. 필자는 고성과 풍토와 문화를 구현하기 위한 기업이라면, 인사제도가 성과 향상과 인재 육성이라는 가치와 철학, 원칙에 초점을 두고 객관적이고 공정하게 설계되는 것이 중요하다고 생각한다. 이것은 채용 단계에서부터 객관적이고 공정하게 우수한 인재 또는 가능성이 있는 인재를 선발할 수 있는 구조에서부터 시작된다. 이후에 명확히 설계된 직무를 배치하기 될 것이고, 이후 잘 설계된 제도가 공정하게 운영되는 것이 중요한데, 다음과 같은 요소들이 실제로 조직에서 잘 되어야 한다.

첫째, 조직의 직무에서 필요한 역량이 직무담당자와 얼마나 일치되어서 고성과를 낼 수 있는 구조가 되어야 할 것이다. 

둘째, 명확히 설계된 직무를 담당하는 직무담당자는 본인의 직무에 조직에서 기대하는 성과목표와 수준이 명확하게 결정되어야 하고 그 내용에서 정성적이든 정량적이든 측정 가능하도록 결과이미지가 충분히 반영된 한 목표가 결정되어야 하며, 평가 측도 요인에 대해서 최대한 결과 이미지를 반영해서 목표설정 단계에서 객관화하는 것이 대단히 중요하다. 평가가 객관적이지 못한 대부분은 이 단계가 무시되고 없는 경우가 대부분이다. 

첫번째 칼럼에서 공정성을 확보할 수 없었던 가장 큰 이유는 알고리즘에서 만들어서 평가의 기준과 원칙에 대해서 사전적으로 평가자와 특히 피평가자들이 충분히 공유되어서 진행되었는가를 볼 때 결코 그렇지 못했으며, 결과는 엄청난 불행한 사태까지 발생했다. 아무리 완벽한 평가 구조나 알고리즘을 만들었다 하더라도 피평가자들에게 명확하게 소통되어 공유되는 것이 대단히 중요하다는 교훈을 준 사례이다. 

셋째, 이러한 목표와 달성수준의 측도 기준들이 다른 직무 담당자들과 균형이 있어야 한다. 

넷째, 본인의 목표를 본인 혼자만 노력해서 달성하는 것도 있지만, 관련된 직무담당자들과 연계성이 있을 때는 그러한 내용도 치열한 토론을 통해서 연계되어야 하는데, 이 과정에서 조직장의 역할이 대단히 중요하다. 

다섯째, 본인이 일상적으로 하고 있는 중요한 일의 70~80% 이상이 본인의 업적목표와 충분히 연계해서 설명할 수 있어야 하며, 목표달성을 위한 여러 활동이 본인의 경력개발과 역량개발에 직접적으로 도움이 되어야 한다.

여섯째, 결과에 대한 성과 평가는 당초 설정한 목표와 달성 수준(평가자와 피평가자 공유되고 합의한 원칙과 기준)을 근거로 실제 성과를 중심으로 평가되어야 한다. 인사제도의 가치와 원칙이 충분이 공감된 구성원들의 경우 이러한 조건이 충족된다면 평가는 객관적이고 공정할 뿐만 아니라, 평가받는 사람 또한 어떠한 평가가 나오더라도 충분히 수용가능한 평가가 될 것이다. 그러나 아쉽게도 많은 조직에서 이러한 가치와 원칙도 제대도 정립되지 못했을 뿐만 아니라, 운영과정에서도 반드시 시켜야 할 조건들을 잘 지키지 못하고 운영되고 있다.

결론적으로 평가는 객관적인 수 없다. 그러나 객관적인 수 있도록 구조와 절차를 만들면 객관적일 수 있다.

PMI Group 칼럼 63 - 평가는 객관적일 수 없다_두 번째 이야기 - 조직에서 객관적인 평가에 어떻게 접근할 것인가! - 이 칼럼 내용의 일부 또는 전부는 작성자의 승인 없이 무단으로 도용하거나 복제할 수 없습니다.