1. OKR구조 (Less entropy) 

     

조직의 구성요건을 보면 

  ① 모든 조직은 설립 목적을 갖는다.

  ② 2인 이상으로 구성된다.

  ③ 유기적 관계를 맺고 있다.

조직의 이상적 모습은 무질서도가 낮은 부의 엔트로피 상태가 되어야 한다.

이것을 바탕으로 직무의 목적을 밝히는 것이 성과책임(Accountability-Why)이다. 성과책임은 직무의 목적이자 해당 직무에 대해 기대결과를 말한다. 왜 우리는 일하는가?에 대한 대답이다.

일의 목적을 달성하기 위해 우리는 무엇을 해야 하는가? 어떤 결과를 만들어내야 하는가? 이것이 바로 목표(Objective-What) 설정단계이다.

목표가 달성되면 어떻게 달성할 것인가? 이것이 바로 핵심결과(KR-How)에 해당된다.

이것이 결정되면 구성원들을 유기적으로 연결시켜야 한다.

OKR에서는 Stretch-Alignment-Focus-Track으로 연결시킨다. 다시 설명하면 도전적 목표를 설정하고, 상호 유기적으로 연결하고, 핵심결과에 집중하고, 진행사항을 모니터링한다. 

그 모니터링 방법은 CFR(with Who)로 한다. Conversation(대화)-Feedback-Recognition(인정)의 방식으로 진행된다. 이것이 OKR의 구조이다.

 2. 플레이북 (존도어 OKR에서 발췌 요약)

KR 100% 달성을 1.0이라 가정할 때

효과적인 OKR 수립

 목표는 ‘무엇’을 말한다. 목표는---

핵심결과는 ‘어떻게’를 말한다. 핵심결과---

수평적 OKR

OKR은 협력과 열정을 이끌어내는 최고의 도구이다.

OKR은 관련된 모든 팀을 포함해야 하며 각 팀은 그들의 OKR에 이를 명시적으로 반영하여야 한다. (광고개발팀, 광고 SRE팀, 네트워크 구축팀이 새로운 광고 서비스를 지원해야 하는 경우라면 담당 역할을 위한 OKR을 세워야 한다.)

필수적인 OKR VS 도전적인 OKR

그런데 관성적인 달성가능한 것을 OKR로 수립하는 경우가 많다. OKR일 달성되어도 아무도 인정하지 않거나 관심을 주지 않을 경우 저가치 목표라고 부른다.

도전적인 OKR은 세상이 어떻게 되기를 바라는지 소망하는 결과를 의미한다. 어떻게 달성할 것인지 어떤 자원이 필요한지 구체적으로 몰라도 상관없다. 그러나 우리가 원하는 최종의 상태에 대한 이해와 설명은 꼭 필요하다. (결과 이미지)

OKR을 달성했음에도 사용자에게 이익이나 경제적인 혜택을 제공하지 못할 수도 있을까? 그럴 가능성이 있다면 객관적인 이익을 염두에 두고 OKR을 새로 세워야 한다. “X를 출시할 것”이라고 목표를 세우는 경우가 그렇다. “X를 보그셀 90% 이상으로 출시함으로써 조직 전반에 걸쳐 Y를 두배로 늘이기” 핵심결과 달성이 곧 목표달성을 의미할 때까지 핵심결과를 추가하거나 새롭게 정의해야 한다. 

모든 팀이 업무에 변화를 요구하지 않는 OKR은 관성적인 OKR이며 이러한 OKR은 처음 세웠다고 해도 새로운 OKR이라고 할 수 없다.  

필수적인 OKR 사례는 다음과 같다. 서비스 품질을 분기 내에서 B서 A 끌어 올리기, 특정시점까지 제반 시스템에서 새로운 기능을 추가하거나 개선하기. 혹은 주어진 예산 내에서 서버를 생산하거나 제공하기.

도전적인 OKR은 달성될 때까지 상위 OKR목록에 남아야 한다. 또한 필요하다면 다음 분기로 넘겨야 한다. 진전이 없다는 이유로 OKR목록에서 제외하는 것은 잘못된 판단이다. 그 이면에 우선순위 선정, 자원의 활용가능성, 혹은 문제와 해결책에 관한 이해 부족이 숨어 있을지 모르기 때문이다. 따라서 다른 팀이 전문적인 지식과 충분한역량을 갖췄다면 도전적인 OKR을 그 팀에 넘기는 편이 낫다.

OKR리트머스 Test