지난 칼럼에서 평가의 어려움과 함께 리더들에게 바라는 점을 전하였다. 이어서 이번 칼럼에서는 평가제도를 잘 운영하는 리더의 모습에 대해 이야기해 보겠다.

오해를 막고자 미리 말하자면 평가를 잘하는 리더는 없다. 평가는 목표를 수립할 때 합의한 내용대로 실시하면 되는 일이다. 하지만 평가를 못하는 리더는 존재한다. 리더나 조직원이 제도에 대한 이해도가 떨어져 제대로 수행하지 못하거나, 본래의 목표를 왜곡하여 편법으로 본인에게 유리하게 평가하는 조직원을 용인하는, 혹은 파악조차 하지 못하는 리더가 이에 해당할 것이다.

이런 경우를 제외하고 조직의 리더, 즉 평가자들이 일률적으로 평가를 객관적이고 공정하게 수행한다고 하였을 때, 평가 전후 모습이 비슷한 조직이 있는 반면, 점점 발전하는 조직도 있을 것이다. 이런 차이점은 왜 존재하는 것일까? 컨설팅을 수행하며 기업의 평가과정에 참여하였던 경험 중 인상깊었던 사례이다. 

A기업은 앞선 ‘평가의 어려움’에 대한 칼럼에서도 언급했던 기업이다. 동일한 기업 상황에 특정 본부내 직책자에 대한 이야기이다.

해당 본부는 직무 특성상 주로 방어적 목표(문제가 발생하지 않거나, 진행되는 업무의 일정을 잘 준수하면 되는 성격의 목표)로 평가를 받아왔다. 해당 기수동안 특별한 문제가 없었기에 조직원과 직책자는 대부분 목표를 달성한 상황으로 중간등급의 평가결과(컨설팅에 의한 기업의 평가제도 특성상 목표를 달성하는 것은 최고등급이나 만점이 아니라 중간등급에 해당한다.)를 확인할 수 있었다. 평가결과에 어떤 문제를 발견한 것은 아니지만, 이런 상황이 장기화된다면 조직원의 경력 개발 동기를 해치고 전반적으로 직무능력이 하향 평준화되는 문제로 이어질 수도 있다는 생각이 들었다. 2차 평가자인 센터장에게 이런 우려를 전달하니, 센터장 역시 비슷한 고민을 하고 있었으며, 조직원에게 동기를 부여할 수 있는 공격적인 지표로 무엇이 적합할지 팀장들과 논의를 진행하고 있다는 답변을 들었다.

이는 서두에 말했던 평가제도를 잘 운영하고 있는 조직장의 모습 중 하나이다. 평가라는 제도와 프로세스를 성과 창출을 위한 인재 육성에 활용하고 있는 조직장이라고 말하고 싶다. 이런 노력의 결과로 조직원 목표의 지표와 수준이 개발될 것이다. 해당 조직원은 그렇지 않은 조직의 인원들과 중, 장기적으로 성과나 의식 측면에서 분명한 차이를 나타낼 것이다.

물론 조직원에게 동기를 부여하며 성과를 만들어 내는 직원으로 변화시킬 수 있는 바람직한 지표를 도출하는 것(목표의 고도화)은 쉬운 작업이 아니다. 오랜 기간 한 직무를 수행하고 있는 전문가라 할지라도, 관념적으로 인지하고 있는 본인 직무의 성과를 잘 정리해서 목표로 수립하는 것은 쉽지 않은 과업이다. 이것을 상황에 맞게 지표를 수정해 내는 능력을 갖추는 것은 더욱 복잡하고 다양한 능력을 요구하기 때문이다. 앞선 칼럼에서도 언급한 평가 제도의 목적은 조직원의 의식을 변화시키는 정성적인 효과를 동시에 기대하고 있다. 이것 역시 오랜 기간에 걸쳐 수행되어야 하는 과정이다.

그렇기에 이런 고도화 과정은 목표의 정합성을 확보하고 실제 성과와 평가의 오차를 줄이려는 의식을 가지고 지속적으로 실시해야 한다. 당장 다음 기수에 개선된 결과가 드러나지 않더라도 조직적인 합의와 이해를 바탕으로 꾸준히 진행해야지만 원하는 결과를 얻을 수 있다.

여기서 조직내 비교적 많은 경험과 노하우를 가지고 있으며, 제도를 운영하는 동력을 만들어 나갈 수 있는 조직장의 역할이 중요하다. 조직장은 평가제도의 방향성과 목적을 명확히 설정하고 조직원에게 꾸준히 메시지를 전달하기를 당부한다. 제도를 관장하고 있는 조직도 이런 특성을 이해하고 운영과정에서 촉매제 역할을 잘 수행해야한다. 가장 중요한 것은 조직의 특성과 현황에 반영하여 평가제도의 목적을 정립하는 것이다. 평가제도를 단순히 보상의 수준을 가름하는 제도로 활용하기보다는 제도를 통해 조직과 조직원이 상호 발전하는 성과를 얻기를 기대하겠다.

PMI Group 칼럼 58 - 평가 제도를 잘 운영하는 법 - 조직 발전을 위한 평가제도 운영 - 이 칼럼 내용의 일부 또는 전부는 작성자의 승인 없이 무단으로 도용하거나 복제할 수 없습니다.