‘밀레니얼 세대’는 1980년대 초반부터 2000년대 초반까지 출생한 이들을 일컫는 말로, 현재 기업의 신입직원부터 젊은 팀장들까지가 이에 해당한다. 최근 기업에서는 가까운 미래에 성과 창출의 주축이 될 밀레니얼 세대를 잘 포용하면서 장기적으로 함께 나아갈 수 있는 방안을 찾는 것이 중요한 이슈가 되었다. 하지만 문제는 이들이 조직에서 일할 때 이전 세대와는 다른 특성을 보인다는 점이다. 그 중에서도 가장 눈에 띄는 키워드는 ‘공정성’과 ‘합리성’, ‘자기개발’이다. 공정하고 합리적인 것을 중시하기 때문에 조직의 부조리하고 비합리적인 면에 대해서는 확실하게 부정적인 의사를 표현한다. 또한 자기개발에 관심이 많고 조직보다는 개인의 발전에 집중하는 경향이 있다. 만약 자신의 의견이 조직에서 제대로 받아들여지지 않는다거나, 가치 있는 기회를 보장받지 못하고 있다고 느끼면 서슴지 않고 조직을 떠나 버리기도 한다.

신입직원 670명을 대상으로 실시한 한 설문조사(잡코리아_2018년) 결과에서도 밀레니얼 세대의 특성이 잘 나타난다. 조사 결과에 따르면 응답자 중 79.6%가 이직을 고려하거나, 이직을 위한 활동 중에 있는 것으로 드러났다. 이직을 하는 이유로는 '기대에 못 미치는 연봉'이라는 답변이 55.6%(복수응답)로 가장 많았고, '성장할 수 없다는 불안감'도 30.1%로 높은 응답률을 보였다. 이는 밀레니얼 세대에게는 평생직장이라는 개념이 유효하지 않으며, 자신의 금전적 이익 또는 경력상의 기회를 찾아 다른 곳으로 이직하는 데 대한 거부감이 없다는 것을 의미한다. 즉, 이들에게는 예전처럼 조직에 대한 충성심을 내세우면서 그것만으로 장기 근속을 요구할 수 없다는 것이다. 기업이 지속적으로 또한 안정적으로 성장하기 위해서는 조직의 핵심가치를 내재화하고 업무상 노하우를 보유한 인재들을 일정기간 이상 유지해야만 한다. 그렇다면 자신과 잘 맞지 않는 부분이 있더라도 조직에 타협적인 태도를 보여왔던 이전 세대와는 다른 밀레니얼 세대의 인재를 유지하기 위한 방안은 무엇일까?

앞서 언급한 설문조사에서 밀레니얼 세대가 이직하는 가장 큰 이유로 꼽힌 것이 '기대에 못 미치는 연봉'이었다. 그렇다면 기업이 연봉 수준을 더 높여주기만 하면 이들이 조직을 떠나지 않도록 할 수 있을까? 우선 연봉을 무작정 높이는 것은 기업 운영상 섣불리 결정할 수 없는 것이기도 하거니와, 이 문제에 대한 본질적인 접근방식으로도 적절하지 않다. 문제의 핵심은 연봉 수준 자체보다, 이들이 더 높은 연봉을 받기 위해 이직이라는 수단을 사용했다는 데 있다. 단순히 직장을 옮긴다고 해서 무조건 더 높은 연봉이 보장되는 것은 아니다. 이들이 더 높은 연봉을 찾아 떠난다는 것은 자신의 가치를 알아봐주고 그만큼 대우해줄 준비가 되어있는 다른 기업을 찾는다는 의미이다. 다시 말해 이들이 이직을 결심했다면, 현재의 직장에서 자신의 가치가 적절하게 평가받지 못하고 있다고 느꼈을 확률이 높다. 이러한 이유로 떠나는 인재를 붙잡기 위해서는 근본적으로 공정성과 합리성이 보장된 평가·보상 체계를 갖추어야 한다. 개개인이 창출한 성과를 정확히 평가하여 가치를 인정해주고, 그에 합당한 보상이 제도적으로 이루어진다면 단지 몇 퍼센트의 연봉에 연연하여 조직을 떠나는 경우는 확연하게 줄어들 것이다. 

밀레니얼 세대가 기업을 떠나는 또 다른 이유 중 하나는 ‘성장할 수 없다는 불안감'이었다. 이직의 가장 큰 이유였던 연봉이 현재의 자신과 관련된 문제였다면, 성장은 미래의 자신에 대한 문제로 볼 수 있다. 현 직장에서 일하는 것이 자신의 능력이나 경력개발에 이점이 없다고 느낄 때, 이들은 스스로의 발전을 위해 새로운 기회를 찾아 떠나게 된다. 앞서 언급한 바와 같이 밀레니얼 세대는 자기개발을 중시한다. 따라서 자신의 발전에 도움이 되지 않는다면 기업에서 기존의 가치관에 비추어 아무리 좋은 조건을 제시하더라도 이들에게는 큰 의미가 없을 가능성이 높다. 따라서 기업에서는 개개인의 성장을 통해 조직의 장기적인 성장을 이끌어가는 인재육성 체계를 구축해야 한다. 단편적인 교육이나 말만 앞서는 인재육성이 아니라, 실질적으로 각 직무 수행에 요구되는 역량과 직무전문성 등의 직무능력을 측정하고 개발할 수 있는 구조를 만들어야 한다. 개인의 경력개발이 조직의 성과 창출로 연결되는 능력주의가 구현된다면, 구성원들이 성장할 수 없다는 불안감에 조직을 떠나는 일은 막을 수 있을 것이다.  

기업에서 변화하는 환경과 밀레니얼 세대의 니즈를 간과한 채, 소위 말하는 '요즘 세대'의 특성을 비난만 한다면 높아지는 이직률을 감당하기 어려워질 것이 분명하다. 밀레니얼 세대가 조직에서 차지하는 비중은 점점 늘어나고 있으며, 이들은 곧 조직의 허리 역할을 하는 중간 관리자로 성장하게 될 것이다. 인재 경쟁력의 향상을 위해서는 기업의 내재화된 가치와 업무방식의 핵심을 유지하고 이어갈 조직 구성원들이 필요하다. 조직에 새로운 세대가 등장했다면 해당 세대 구성원들의 특성에 따라 유연하게 대처하면서 함께 나아갈 수 있는 방안을 마련해야 한다. 물론 기존의 방식과 가치관을 변경하는 것이 쉬운 일은 아니지만, 앞서 제시한 방안들을 통해 밀레니얼 세대 구성원들의 이탈을 방지하고 기업의 장기적인 성장과 함께할 수 있도록 유도해야 한다. 밀레니얼 세대 또한 자신들이 요구하고 중시하는 합리성과 전문성을 바탕으로 기업의 성장에 기여해야 할 것이다.

PMI Group 칼럼 36 - 밀레니얼 세대의 조직 이탈 - 밀레니얼 세대의 조직 구성원들과 장기적으로 함께하는 방안은 무엇일까요? - 이 칼럼 내용의 일부 또는 전부는 작성자의 승인 없이 무단으로 도용하거나 복제할 수 없습니다.