지금까지 직원들은 상사의 일방적이고 개별적인 평가를 받아왔기 때문에 타인의 평가결과에 대해서는 알 수 없었다. 그렇다 보니 본인에 대한 평가가 공정하지 못하다는 생각을 하게 되더라도 구체적으로 비교할 수 있는 근거가 없었던 것이다. 평가가 시작되자 직원들이 당황했던 이유는 PMI Group에서 진행하는 성과평가 방식이 낯설었기 때문이었다. 그 과정을 간단히 소개하면 먼저 목표설정 당시 공유되었던 업적목표에 대해 본인평가 및 상사평가가 진행되었다. 평가는 절대평가 방식으로 팀별 공유미팅을 통해 누가 어떤 기준에 의해 어떤 등급으로 평가받는지 모두 공개되었고, 그 적정성에 대해서는 공유미팅에 참석한 누구라도 자유롭게 의견을 제시할 수 있었다. 평가결과에 대한 상사의 피드백도 공유미팅 자리에서 즉각적으로 이루어졌다. 평가 공유미팅은 서로의 목표와 성과에 대해 충분히 이해할 수 있고 밀접한 관련이 있는 팀 단위로 이루어졌지만, 업적목표와 마찬가지로 조직 내 모든 구성원이 HWS를 통해 타인의 평가결과를 확인할 수 있었다. 밀실인사로 불리는 방식의 평가제도를 경험했던 직원들의 입장에서 PMI Group의 성과평가는 그 동안 겪어본 적 없는 완전히 새로운 방식의 평가였음에 틀림없었다.

첫 번째 성과평가가 마무리된 이후에는 각 조직의 업적목표에 대한 이슈들이 수면 위로 떠올랐다. 예를 들어 개발1팀과 개발2팀의 성과평가 등급이 차이나는 이유는 창출한 성과의 수준이 달라서가 아니라 업적목표의 난이도에서부터 차이가 났기 때문이라는 것이다. 업적목표와 성과평가 결과가 모두 성과관리시스템인 HWS를 통해 투명하게 공개되면서부터 다양한 이슈가 쏟아져 나왔다. 직무 중심 성과관리를 운영하는 초기에는 여러 가지 시행착오를 겪게 된다. 특히 조직 혹은 개인 간에 ‘업적목표 달성의 난이도’를 전체적으로 고르게 맞추는 일은 몇 번의 경험을 통해 수렴하는 과정이 필요하다. 또한 성과관리 운영이 인사부서가 아닌 각 단위조직의 리더를 중심으로 이루어지다 보니 그들 간의 운영 수준에서 차이가 발생하기도 한다. 훈련과 경험을 통해 이러한 이슈들을 해결해 나가는 과정은 성과관리체계를 제대로 정착시키는데 훌륭한 밑거름이 된다. S사에서도 상반기에 도출된 이슈들을 하반기 업적목표 수립 시에 반영하면서 성과관리의 운영 수준을 높여가려는 노력을 지속하였다.

프로젝트를 시작한 해에는 새로운 성과관리체계와 성과평가 제도의 기틀을 조직 내 자리잡게 하는 것이 핵심이었다. 해당 연도가 마무리되는 시점에서 전직원을 대상으로 성과평가 결과에 대한 수용성 설문조사를 실시하였고, 아래의 [그림 1]과 같은 결과가 도출되었다. 설문의 전체 응답자 중 93%가 ‘평가결과를 수용할 수 있다’고 응답하였으나, 가장 낮은 D등급을 받은 그룹(총 2명)에서 ‘평가결과를 수용할 수 없다’는 응답이 100%로 나타났다. 그 이유로는 평가 자체보다 업적목표의 설정이 바람직하지 않았기 때문이라는 답변이 나왔고, 다음 연도인 2년차 상반기에는 더 정교하게 업적목표를 수립하기 위한 노력을 아끼지 않았다. 전 편에서 소개한 바와 같이 ’전략 실행 도구로서의 성과관리 제도에 대한 구성원 인식 확보’가 프로젝트 2년차의 목표였다. 프로젝트 초기인 1년차에 S사의 직원들은 PMI Group의 컨설팅팀과 협력하여 ‘공정한 평가제도의 기틀 마련’이라는 목표를 이루어 냈다. 직원들은 새로운 목표설정과 성과평가 방식을 경험하였고, 본인의 업적목표를 스스로 수립할 수 있게 되었다. 성공적인 2년차를 준비하기 위해 가장 집중했던 부분은 1년차에 성과관리 운영 이슈로 도출되었던 업적목표 달성의 난이도 차이를 해소하기 위한 방법을 직원들이 체득하도록 만드는 일이었다…… 다음 편에 계속     

[그림 1] S사 성과관리 도입 1년차, 성과평가 수용성 설문조사 결과

 PMI Group 칼럼 51 – 평가의 공정성 확보에서 조직풍토 개혁까지의 대장정_두 번째 이야기 – S사에서는 3년 동안 무슨 일들이 벌어지고 있을까? - 이 칼럼 내용의 일부 또는 전부는 작성자의 승인 없이 무단으로 도용하거나 복제할 수 없습니다.